Juan Carlos Santé, Chairman de Vistage Spain (España) expone su visión sobre las capacidades que deben desarrollar los líderes en tiempos de incertidumbre y cambio constante. Y ofrece su mirada sobre el rol que tendrá la ciencia de datos y la inteligencia artificial en el futuro.

A continuación podrás leer un resumen de la entrevista o ver y escuchar el capítulo completo en Spotify:https://www.linkedin.com/embeds/publishingEmbed.html?articleId=8062062695729738330&li_theme=light

¿Es necesario seguir una metodología única de manera estricta para desarrollar productos innovadores? ¿O incluso en este punto también conviene innovar y desarrollar una metodología propia que se adapte a cada proyecto, combinando lo mejor de varias metodologías conocidas? Éstas y otras preguntas fueron pautando la charla que mantuvieron Ricardo Díez, CEO de Analytics Town, y Juan Carlos Santé, Chairman de Vistage Worldwide, Inc. en España, durante una nueva entrega del Podcast para CEOs.

-RD: ¿Podrías contar brevemente quién eres, qué haces y cómo lo haces?

-JCS: Tengo 61 años. Busco interconectar a muchas personas. Luego de 36 años de trabajo en los que llegué a ser CEO de compañías farmacéutica en diferentes mercados. Luego dejé esa ocupación más «corporativa» para dedicarme a ser Chairman de Vistage, una organización que agrupa a CEOs y fundadores de todo el mundo, que pretende habilitar la posibilidad de compartir situaciones complejas y facilitar el aprendizaje de todos.

-RD: Quienes te conocemos notamos en ti una gran capacidad para conectar a muchas personas entre sí. ¿Cómo hiciste para desarrollar esa capacidad?

-JCS: Son más de 36 años de experiencia… Eso va generando habilidades y cierto expertise. Y también ofrece la posibilidad de conocer a muchísimas personas. El hecho de estar abierto a diferentes situaciones y sectores abre mucho la mente y la forma de pensar. Creo que neuronalmente se empiezan a conectar situaciones y personas. Y a lo mejor ese es uno de los factores críticos del éxito que en estos momentos me permite sumar experiencias de mucha gente, y a su vez transmitir las cosas que aprendo de cada uno. 

Con respecto a mi trayectoria, hubo épocas de éxitos, y otras de fracasos. Lo digo porque es importante ver el fracaso como una oportunidad de aprendizaje. Desde este punto de vista no sé si aprendí más de los éxitos, o de los fracasos: a veces las cosas no salen como uno esperaba, pero de ahí se aprende mucho. 

-RD: Trabajaste en países muy diferentes. ¿Qué diferencias encontraste al llevar las riendas de un negocio farmacéutico en lugares tan distantes entre sí?

-JCS: Estuve en México, Argentina, Brasil, Portugal, España… Diría que culturalmente son todos muy diferentes. Ahí es donde se tiene que demostrar la adaptabilidad; por encima de todo tienes que ser una persona tremendamente adaptable y con una capacidad importante de aprendizaje.

Uno nunca lo sabe todo. Cada día se aprende una cosa nueva y la cultura y la forma de hacer de cada país es diferente. Aunque en el fondo vendas el mismo producto en diferentes mercados, te tienes que adaptar a distintas costumbres, tipos de colaboradores y tipos de administraciones. Aquí es donde al CEO se le va a valorar sobre todo por esa gran capacidad de adaptación. Y una cosa muy importante es escuchar activamente: el poder de la escucha activa es fundamental para conocer y para aprender. 

Además, los líderes, CEOs y fundadores deben aprender a hacer preguntas muy abiertas e inteligentes. Muchas veces son más importantes las preguntas que las respuestas. Para un CEO es fundamental escuchar y saber hacer las preguntas adecuadas. 

-RD: ¿Cómo se puede hacer para mejorar las habilidades de escucha activa?

-JCS: Algo que ayuda mucho es anotar las cosas que se escuchan… Y también, en un momento determinado, retomar lo que se ha escuchado, es decir, hacerle ver a la otra persona que se la está escuchando… 

Es importante hacer consciente la escucha y realizar un ejercicio de autoobservación: preguntarse “¿qué estoy escuchando” ?, más que “¿qué voy a responder?”. Muchas veces el saber qué voy a hacer mañana o cómo voy a actuar viene de saber escuchar bien. 

Objetivos y planes

-RD: ¿Y cómo pueden los líderes con equipos a cargo manejar la ansiedad por el futuro y la visión de adónde quieren llegar?

-JCS: En este punto noto una gran diferencia entre los casos de CEOs fundadores, que trabajan en sus empresas, y los de CEOs o directivos que trabajan en una corporación. En este último caso “el horizonte viene muy pintado”, y toca asumirlo. La parte bonita es que se puede definir un poco más “el cómo”; estratégicamente se puede tener cierto margen de maniobra, y con ello hay que motivar a los equipos. 

En cambio cuando el CEO trabaja en una empresa más familiar, o en organizaciones donde las estructuras son más pequeñas, la cosa cambia, porque a veces el sueño y la imaginación es libre y por ahí se imaginan a cinco años en una situación de crecimiento de 2 a 5 dígitos cada año… Y ahí el problema muchas veces es justamente el cómo. Lo que observé en muchos casos es que el CEO fundador piensa, sueña, marca el horizonte…, pero quizás le falta marcar más el camino. El hecho de marcar el camino y hacer el ejercicio de trasladarlo de la cabeza al papel, ayuda mucho. Esto es clave: muchas veces nos movemos por la meta, por el horizonte o lo que va a ocurrir; y a veces el secreto está en el camino, en andarlo y ser conscientes de él. 

Si uno solo piensa en llegar, el camino se torna inaguantable. Lo bonito está en observar el camino, y en todo caso ver cómo se van a sortear las dificultades. A los CEOs fundadores les diría precisamente esto: “Disfruta el camino, márcalo”. Define etapas, planifica y aprende. 

-RD: Dentro de esa planificación que el CEO debe hacer, ¿cómo se puede saber qué es lo que está bien, y qué está mal, a nivel de metas y tiempos?

-JCS: Yo me centraría en evaluar la meta que se definió. Y pensar: ¿qué ganamos con ella realmente? No hablo de temas monetarios, sino personales. Es decir: ¿a quién le tienes que demostrar que has logrado tal éxito? Lo importante es comprender para qué hay que llegar a tal o cual cifra de crecimiento, de ventas o de ingresos. ¿Hay una razón detrás? ¿Qué hay detrás de ese ego que quiere llegar hasta allí? Tal vez la meta sea correcta, pero al menos hay que hacerse esta pregunta. 

Por otro lado, una vez que la meta se definió, hay que hacer un trabajo riguroso de traducirla en unidades concretas (cantidad de nuevos clientes, de nuevos pacientes, de cajas vendidas, etc.). Es decir, hay que hacerla tangible, llevarla a una formulación que el equipo pueda entender. O sea: en ese business plan veamos cuál es el camino y como se traducirá en unidades concretas. 

Muchas veces se piensa en el objetivo, pero no se piensa en cómo se lo va a alcanzar… Y del sueño a la realidad hay una cosa que se llama plan de negocios. Y eso es lo que hay que definir. 

Decisiones difíciles

-RD: ¿Cómo se prepara un CEO o directivo para atravesar un momento complicado de decisiones difíciles, y para las oportunidades que vienen luego de eso?

-JCS: Hay una gran diferencia entre el que planifica o el que prevé, y lo hace con rigor, y el que no lo hace. Y esto vale tanto para situaciones de incertidumbre positivas o negativas. Hay que llevar al papel con qué nos podemos encontrar. Preparar un plan. Y paralelamente elaborar un plan de contingencia (tanto por la positiva, como por la negativa). Hay que poner alarmas (señales de peligro, o de que  hay que avanzar más rápido): por ejemplo si estoy por debajo de las ventas previstas en un 40%, definir qué va a ocurrir, o cómo voy a actuar. Y lo mismo si hay un crecimiento inesperado.   

Esta es una de las diferencias que noté entre compañías muy estructuradas (como multinacionales o empresas grandes), y las pequeñas y medianas organizaciones donde el CEO o el fundador tal vez es técnicamente excelente, pero por ahí no le alcanza el tiempo o le faltan herramientas de gestión. Para estas personas es importante hacer este ejercicio de planificar lo que puede pasar y ver cómo se va a actuar en función de diferentes señales.  

-RD: ¿Cómo hace un CEO para tomar una decisión como despedir muchas personas, y cómo hace la empresa para reponerse a eso?

-JCS: Yo me preguntaría, ¿cuál es la verdadera razón que lleva por ejemplo actualmente a grandes compañías a esas situaciones tan críticas? Todo este crecimiento que tuvieron hasta ahora, y la alegría con la que contrataban y hacían, ¿tenía sentido? ¿O es que el entusiasmo por el crecimiento y por ganar mucha plata los llevó a decir “a mí no me va a pasar nada”? Esa situación crítica, ¿por qué se produce? 

En los casos de grandes compañías no hay que olvidarse que existe la valorización que tienen en la bolsa. Por eso también hay que pensar: ¿qué es lo que hay detrás de la decisión de echar a toda esa gente? ¿Está la razón de que pueda subir la valorización, porque tal vez se supone que la empresa gastará menos y con ello el beneficio será mayor? 

La pregunta es: ¿se creció de esa manera a nivel estructural con sentido, o sin sentido? Yo creo que el profesionalismo de los líderes es revisar siempre si se está en la línea correcta a nivel de los procesos y los procedimientos, más allá de que en un determinado momento se crezca un 80%, por ejemplo. 

Desgraciadamente cuando uno ve el precipicio es cuando pone el freno de mano. Lo importante es aprender de ello y decir “¿cómo manejo la empresa para saber si estoy acercándome a un precipicio y para no meter la pata?”. En ese sentido creo que hay que ser conservador en la forma de gestionar internamente, para no cargarse demasiado.

Horizonte futuro

-RD: ¿Cuál es tu visión del futuro, hacia dónde irá todo esto?

-JCS: Son ciclos a los cuales nos tenemos que ir adaptando. Creo que en el horizonte hay situaciones complejas, como es el tema de Taiwán y la conflictividad creciente entre China y EE.UU. Pero creo que es cierto que el futuro presentará más crisis. La pregunta clave, y que a veces no nos la hacemos, es: “¿de qué manera me afectará esto como compañía?” 

Nos tenemos que saber mover en la incertidumbre. El cambio será continuo. Siempre habrá incertidumbre, con lo cual los planes a más de dos años serán complicados.  Siempre habrá que tener muy presentes los planes de contingencia. En cada plan estratégico para el año siguiente deberá haber un plan de contingencia.  

-RD: ¿Y cuál crees que será el rol de la ciencia de datos y la inteligencia artificial frente a todos estos cambios?

-JCS: Creo que pueden ayudar, y mucho, porque al fin de cuentas se basan en algoritmos y puedes manejarlos y ponerlos tan negros o blancos como quieras; o ver en función de los componentes del algoritmo, cómo se irá moviendo el futuro. Creo que hay que apoyarse en ello. Actualmente la gestión de bases de datos junto con la IA está moviendo una enorme cantidad de datos que a nosotros como personas nos resultaría muy difícil gestionar. Es verdad que tenemos la intuición, y creo que nunca hay que renunciar a ella; pero la intuición entendida como un centro de sabiduría propio, interno. Muchas veces confundimos nuestra intención con la intuición, y eso es lo que los CEOs deben afinar muy bien: aprender a diferenciar qué es lo que les gustaría que pasara (su intención), de lo que la intuición les dice. Hay que entrenar la intuición, que es un recurso muy interesante. 

Este podcast está patrocinado por Analytics Town

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