Enrique Jiménez, CEO de Digital Group España y Portugal, detalla los procesos que hicieron posible el crecimiento de su agencia de medios, explica qué lugar tienen los datos en la actividad cotidiana de su empresa y cómo cree que evolucionará el campo del marketing digital en el corto y mediano plazo.   

Desde Podcast para CEOs, conversamos con Enrique para entender cómo trabajan, cómo lograron crecer y de qué manera generaron cambios profundos que mejoraran los resultados de los servicios de Marketing que dan a sus clientes, algo que desde Analytics Town es fundamental para resaltar el detalle de cómo grandes referentes logran la excelencia.

A continuación el link a la entrevista en Spotify y un resumen de la entrevista a Enrique:https://www.linkedin.com/embeds/publishingEmbed.html?articleId=8701704924301947327&li_theme=light

Crear una compañía exitosa y hacerla crecer puede ser una tarea ardua y compleja. Pero también puede resultar complejo ser adquirido por un holding e integrarse dentro de él. Estos y otros temas marcaron la charla que mantuvieron Ricardo Díez, CEO de Analytics Town, y Enrique Jiménez, CEO de Digital Group España y Portugal, durante una nueva entrega del Podcast para CEOs. 

Digital Group es una agencia de marketing digital que tiene presencia física en España y Portugal, pero también opera en otros 22 países, especialmente de Latinoamérica, Estados Unidos y Europa Occidental. En la actualidad la firma está integrada por 70 personas.  

-RD: Tu empresa opera en un sector súper dinámico como es el del marketing digital. ¿Cómo logran mantenerse actualizados en la industria?

-EJ: Hay una parte importante que es recibir las visitas de muchas personas que representan a soportes o tecnologías que te hacen pensar si estás trabajando bien, o no, y te enseñan cosas que se pueden incorporar en las campañas de tus clientes. Ese continuo ir y venir de personas que llegan a la agencia todos los meses te mantiene muy vivo, porque cada uno te enseña algo diferente. La cuestión es que muchas veces vas a tener demasiada información y hay que elegir qué es lo quieres integrar dentro del esquema de tus clientes. Hoy por ejemplo está en el candelero la inteligencia artificial (IA), pero hace unos meses (o años) era el Metaverso, y antes eran otras tecnologías. Algunas terminan bien, y otras mal. Hay que hacer de filtro para saber cuáles son una realidad tangible y por lo tanto vale la pena invertir en ellas, y cuáles no.

-RD: ¿Cómo nació Digital Group y cómo creaste la compañía?

-EJ: En septiembre cumpliremos 15 años. Como toda empresa, tuvo problemas en el camino. Empezamos en 2008. Yo ya venía trabajando en la industria y veía que había un hueco en el mercado, ya que las grandes agencias del “big six” se dedicaban a grandes clientes internacionales. Y cuando llegaban clientes que requerían una respuesta directa, les costaba mucho. Al contar con estructuras muy grandes y tener otros objetivos, tenían más dificultades para moverse dentro de la innovación. 

Nosotros trabajábamos con el concepto de performance global, que caló hondo en esos clientes. Era un momento de crisis total (la caída de Lehman Brothers), pero nosotros apostábamos por la respuesta directa, los resultados, que era lo que les preocupaba a todos esos directores. En ese momento yo había creado uno de los primeros espacios de formación en marketing digital en España. Y muchos de nuestros primeros clientes fueron alumnos de mis cursos intensivos, que eran directivos de empresas. Por ejemplo, conseguimos el contrato de Mapfre, que es una compañía gigante; y luego otros menores. Así empecé, con cinco clientes.  Y a partir de allí comenzamos a crecer.

Fusiones y adquisiciones

-RD: En el camino ustedes fueron eligiendo grandes “parejas de viaje”. Han tenido procesos de compras de compañías y fusiones… ¿Cómo se fue generando esa envergadura y cómo eligieron las empresas que compraron? 

-EJ: El mercado cambia mucho y hoy en día es difícil ser especialista en todo. Pero hace años había especialistas en casi todo (Google, Facebook, SEO, analítica, etc.). Sin embargo, entiendo que esa especialización se da cuando las compañías grandes no ofrecen esos servicios. En los últimos 10 años las agencias independientes se fueron volviendo más grandes. Antes estaba el “big six”, y fuera de eso había pequeñas agencias que ocupaban nichos que no cubrían estas grandes compañías. 

En nuestro caso, a medida que fuimos creciendo, fuimos asumiendo nuevas capacidades. Y estas capacidades se pueden desarrollar internamente, o se las puede comprar a un tercero (por ejemplo se puede adquirir una agencia que sea muy buena haciendo determinada actividad concreta, e integrarla). Este tipo de procesos en nuestro caso los vivimos en tres oportunidades. 

¿Cómo elegimos las compañías que compramos? Más allá de los beneficios que podían generar esas empresas, nos fijamos en dos cuestiones esenciales: la primera es qué es lo que le podíamos aportar nosotros a esa estructura (es decir, nos preguntábamos lo siguiente: si compramos esa empresa, ¿vamos a poder sacarle más partido gracias a nuestra estructura y vamos a poder venderle más servicios a nuestros clientes porque podrían estar interesados en ellos?). Y el segundo punto clave tenía que ver con quién dirigía esa compañía (o sea, si se iba a integrar bien dentro de nuestra estructura). En este último sentido es clave que tengan valores parecidos a los propios.   

-RD: Además de adquirir otras empresas, tu compañía también fue comprada por un grupo más grande. ¿En qué se diferenciaron esas experiencias?

-EJ: Ahora estamos englobados en el grupo WeRock, de la familia Godó. Fuimos seleccionados entre muchas agencias, ya que creían que podíamos insertarnos bien dentro de la estructura que querían crear. Lo que hay que ver es si el cambio realmente te compensa, porque estos procesos son duros… Por muy bien que te lleves con la otra parte., habrá una negociación que llevará meses y eso afectará al negocio. Además, con la auditoría hay que entregar ciertos datos… Pero lo primero que hay que pensar es “¿es el momento de vender?” y “¿por qué estamos vendiendo?”. En nuestro caso creíamos en el proyecto de WeRock, que era un proyecto industrial a largo plazo, donde habría otras agencias que iban a hacer diferentes cosas que nos enriquecerían de cara a nuestros clientes. Y también porque nos daban independencia de trabajo. Es decir: la estructura interna de Digital Group no cambió. Luego hubo un tema más personal y es que habíamos estado comprando compañías y esas acciones eran 100% nuestras, pero el riesgo también lo era… Y creo que luego de 14 años de trayectoria queríamos capitalizar algo de todo el esfuerzo que habíamos realizado. 

Si uno empieza a pensar en vender la compañía, tiene que ir preparándola desde dos años antes, y hacer auditorías por cuenta propia. De este modo, cuando llegue el momento de vender, si están todos los papeles en orden, el proceso será más sencillo y va a distraer menos del negocio. 

-RD: Frente a este cambio, ¿cuál es el proceso de trabajo que institucionalizaron en Digital Group?

-EJ: Lo que más cambió al haber sido adquiridos es que antes teníamos un director financiero que trabajaba a tiempo parcial y un departamento de administración más fuerte. Y ellos querían un director financiero muy potente, que viniese de las “big four” (de auditoría y de control). Además, lo que está cambiando mucho es el modelo de reporting: ahora hay que dar muchas más explicaciones. Antes teníamos la facilidad de lanzar proyectos a pérdida sin tener que rendirle cuentas a nadie. Eso no quiere decir que ahora no podamos lanzar esos proyectos, pero tenemos que rendir cuentas de forma trimestral. Eso de alguna forma encorseta, pero también te ayuda a reconocer cosas que tal vez no estabas haciendo del todo bien, que no controlabas al 100%. Y te hace ver que a veces tomabas las decisiones por motivos más emocionales que económicos y objetivos. Y la verdad es que ese intercambio intelectual enriquece, lleva a repensar ciertas cuestiones. Si en verdad estás 100% seguro de lo que quieres hacer, ellos te lo van a admitir, pero a veces tienes que reconocer que te estás equivocando.  

Cómo tomar decisiones

-RD: Pasar por todos estos procesos implica tomar muchas decisiones. ¿Cuál es tu secreto para que tu equipo tome buenas decisiones?

-EJ: Hace cinco o seis años tuvimos una crisis que no era económica, sino casi espiritual. Había tensión en la compañía. Y empecé a pensar en el por qué. Llegué un día a la oficina y no tenía ganas de trabajar, algo que nunca me había pasado… Básicamente por el ambiente tenso (en ese momento éramos unas 30 personas). Al final contratamos un consultor externo que nos hizo trabajar con el método EOS (Entrepreneurial Operational System) que viene de Estados Unidos y está pensado para empresas medianas. Y nos hizo enfocar mucho en las personas, los valores, la misión y la visión de la compañía. Y sobre todo en el accountability de toda la empresa. A nivel estructural este método nos ayudó a generar esa visión y esos valores, que en realidad ya los teníamos, pero no los habíamos puesto por escrito. Lo que me impactó mucho fue algo que me dijo este consultor: “Ten cuidado con los valores que pones, porque te voy a proponer un ejercicio”. Y me propuso que analizara si las personas que trabajaban en la empresa cumplían con esos valores. En ese ejercicio la idea era que si había alguna persona que no cumplía por ejemplo con dos valores de los cinco, la tendría que echar… “No hay otra opción, porque eso es lo que te está dañando la compañía, que tienes gente que no te está acompañando y te está generando tensión y erosionando el negocio”, me dijo el consultor. Y de ese ejercicio salió que teníamos que echar al 35% de las personas que trabajaban en la compañía. 

Luego por otro lado cambiamos la forma en que estábamos presentando los resultados: pasamos hacia un modelo semanal de reuniones directivas, y trimestral y anual para los objetivos anuales y estratégicos. Todo eso y lo que vino después hizo que la empresa subiera varios escalones. Además, este año complementamos con un sistema de horas para ofrecer consultoría. Porque en nuestro sector cobramos un fee por el servicio, pero a veces la dedicación en horas es exagerada y no tiene sentido… Y eso nos sirve para evaluar la rentabilidad de los diferentes departamentos, las horas que les dedicamos a los clientes, y las razones. Eso antes no estaba ocurriendo. Y en este punto los datos nos están ayudando mucho.

-RD: ¿Qué rol juegan los datos en la estrategia de la compañía, y cómo cuantifican los resultados?

-EJ: Somos una agencia muy de performance y siempre nos hemos regido por datos. Nuestros clientes quieren resultados, leads, y tienen objetivos de negocio. Con lo cual jugamos todo el tiempo con los datos. Creo que la diferencia es que antes los poníamos en juego solo en el ámbito de los medios (enviando tráfico, viendo las ratios de conversión y demás); en cambio en los últimos años con el desarrollo de las tareas de consultoría vemos todo de una forma mucho más integral, con datos de muchos otros canales, de redes sociales, de impacto, de engagement, etc. Al fin de cuentas todos los datos son datos, pero nuestro trabajo es ver cómo les podemos sacar partido, y registrar por ejemplo por qué no está funcionando nuestra creatividad, y en cambio sí funciona tal otra, o por qué funciona esta landing y aquella no… A lo mejor en otros negocios el dato no es tan importante, pero para nosotros es esencial. 

-RD: ¿Qué piensas del boom de la IA, la analítica y la ciencia de datos?

-EJ: De la IA se viene hablando desde hace mucho. Pero no terminaba de llegar al ciudadano común. Es verdad que con ChatGPT esto cambió mucho, ya que está siendo un boom y lo está descargando todo el mundo. Y creo que hay una practicidad en ello, y no es como el caso del Metaverso, que te podrá gustar más o menos y que seguramente tendrá un sentido en el futuro… Pero al final con algunas novedades tecnológicas yo avanzo con pies de plomo: cuando todo el mundo está hablando de algo, hay demasiada información en la calle y ya no sabes qué puede ser útil, y qué no. Esto ocurrió por ejemplo con las criptomonedas, o con el mismo Metaverso… Creo que en el caso de la IA es diferente porque existe realmente un modelo de negocio. Hay sectores que se verán más impactados, y otros menos. En nuestro rubro la IA impactará por ejemplo en los sistemas que se utilizan para generar las piezas y evaluar los datos. Pero esa innovación la liderarán otros que tienen el dinero para invertir en I+D.

En lo que nos afecta a nosotros, será importante a nivel de los contenidos, el SEO, en el trabajo con los datos de analítica y en la interpretación de esos datos. Pero sobre todo creo que podría impactar en la relación de fuerzas entre las compañías líderes. A lo mejor llega alguien con un modelo de negocio distinto y con la IA podrá crear alguna cosa totalmente diferente. 

Mantener la vigencia

-RD: ¿Cómo logran mantenerse bien posicionados y vigentes cuando el mundo cambia tanto y hay tantas empresas diciendo que hacen lo mismo que ustedes?

-EJ: Hay algo que te protege: la historia. La gente confía en las compañías que han demostrado su expertise a lo largo de los años. Cuando voy a una aseguradora y les digo que ya trabajamos con 14 compañías del rubro, en distintos proyectos, eso les da confianza. Y eso no se gana de la noche a la mañana. Es un eje defensivo con respecto a la competencia. No obstante, la historia no sirve de nada si no vas evolucionando tu producto. Hay que medirse todo el tiempo con proyectos innovadores, con compañías grandes que exigen muchísimo… Además, algunos clientes te llevan al máximo, al límite, y eso te ayuda a no quedarte siempre con lo mismo. Y en todo caso, si empiezas a perder proyectos, tienes que preguntarte si lo estás haciendo realmente bien…

-RD: ¿Cuál es tu visión del futuro, y cómo se prepara tu compañía para lo que vendrá?

-EJ: Creo que esa es la labor más importante del CEO: hay que pensar cómo será el mercado en adelante. Por ejemplo, hace cinco años les decía a mis directivos que en nuestro negocio íbamos hacia una concentración: las pequeñas agencias que solo daban un servicio iban a desaparecer (compradas por otras, o caerían por sí mismas). Entonces teníamos que crecer, porque el mercado iba hacia ahí: los clientes iban a querer tener un gran servicio en una única agencia. Por eso nosotros desde hace cuatro o cinco años estamos reforzando mucho la parte de consultoría, ya que queremos darle una solución global al cliente.   

Para mí el futuro de la compañía pasa por la consultoría integral dentro de lo digital. Incluso en el caso de los servicios que no podamos ofrecer por falta de expertise, pero que les sirvan a nuestros clientes, deberemos tener socios muy buenos que los ofrezcan. Y nosotros tendremos que coordinar la propuesta integral. 

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